Coaching – Lohnt es sich wirklich?

Wie hoch ist der Return on Investment (ROI) von Coaching? Dies ist eine wichtige Frage für Manager, die überlegen, ob sie ihre Tore für die immer größer werdende Zunft von Coaches öffnen sollen.

Um Goethes Faust zu zitieren: „Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust […]“ – weil ich dies als MBA und Business-Analyst, aber auch als Coach schreibe. Der Coach in mir wird natürlich sagen, dass Coaching von unschätzbarem Wert ist und man einfach kein Preisschild dranhängen kann. Dafür gibt es Statistiken und Grafiken, um dies zu beweisen. Einer Studie zufolge liegt der ROI für Coaching beispielsweise bei 529 %, was bedeutet, dass Sie für jede 1.000 Euro, die Sie in Coaching investierte eine Gegenleistung im Wert von über 5.000 Euro rausholen. Die International Coaching Federation (ICF) meldet einen sogar noch besseren ROI von rund 600%.

Zu schön, um wahr zu sein?

Mein innerer Coach freut sich also und lehnt sich selbstgefällig zurück. Aber dann habe ich dieses komische Gefühl, das ich immer habe, wenn ich Excel-Tabellen mit 10.000 Reihen ansehe, einen Durchschnitt berechne und anschließend mit meinem hochentwickelten Prozess der Zahlenanalyse beginne, also Ratespiele, Augenmaß, Sortieren und einfach den Bullshit Radar ankurbeln. Aus diesem Grund macht eine genauere Untersuchung der 600%-ROI-Angaben (um es freundlich auszudrücken) vor dem Hintergrund einiger Vergleichswerte schon Sinn. Beispielsweise gilt auf den Aktienmärkten ein ROI von 10 % als gut und im Technologiebereich hat er dieses Jahr (2023) auch schon knapp 30% erreicht. Am anderen Ende des Spektrums lag der durchschnittliche ROI eines Fast-Food-Restaurants bei 5 % im Jahr 2022.

Ganz gleich, welche Google-Suchbegriffe ich verwende – und aus rein persönlichem, finanziellem Interesse würde mich schon interessieren, wo ich fundamental etwas übersehe –, ich finde keinen Sektor, keine Branche, keinen Aktienindex usw. mit einem ROI von deutlich über 30%. Da fällt es schon schwer, diesen ROI von 600 % ernst zu nehmen, und zwar aus dem einfachen Grund, weil ich mich peinlich berührt fühlen würde, wenn mich  ein/e CFO/CEO, der/die sein/ihr Geld wert ist, mit schallendem Gelächter aus seinem/ihrem Büro rauswerfen könnte. Dann ist da noch etwas anderes: Der ROI von 529 % stammt aus einer Studie aus dem Jahr 2001. Der in der ICF-Studie genannte ROI von 600 % ist neueren Datums, stammt jedoch aus dem Jahr 2009. Kein Wunder, dass Coaching-Unternehmen immer noch beide Methoden nutzen. Solche atemberaubenden Ergebnisse sind schwer totzuschlagen. Wenn Sie etwas tiefer graben, stoßen Sie allerdings auf potenzielle Lücken.

Die Mathematik stimmt, aber die Methodik?

Die Formel zur Berechnung des ROI eines Coachings ist recht einfach: Coaching-ROI = (durch Coaching erzielter Nutzen) / (Coaching-Kosten) x 100. Der Teil über den „Nutzen“ ist der schwammige Teil, der reichlich Gelegenheit bietet, Zahlen falsch zu verstehen, und seien wir ehrlich, kreativ mit Zahlen umzugehen. Ich bin kein Statistiker, aber klügere Leute als ich haben bei der Durchsicht dieser Studien bereits die Begriffe Stichprobenverzerrung, Mangel an Kontrollstichproben, Unabhängigkeit der Gutachter usw. erwähnt.

Persönlich finde ich es einfacher, nach zusätzlichen Faktoren zu suchen. Die 2001 veröffentlichte Studie war das Ergebnis von Erhebungen, die vermutlich im Jahr 2000 und früher stattfanden. Das Gleiche gilt für die 2009 veröffentlichte ICF-Studie. Wenn die Datenerhebung und -analyse etwa ein Jahr dauerte, basierten die Daten wahrscheinlich auf Ergebnissen, die vor 2000 bzw. 2007 stattfanden. Was hat die Wirtschaft kurz vor und nach der Veröffentlichung dieser Studien getan? Zwischen 1995 und 2000 ist es stark gewachsen. Das Gleiche gilt für die Jahre 2003 bis 2008. Der S&P500 hat sich zwischen 1995 und 2000 mehr als verdoppelt. Etwa zur Zeit der Durchführung der ICF-Studie wuchs er deutlich langsamer, wuchs aber.

Warum diese Geschichte? Weil die ROI-Formel den Wert des Coachings, einschließlich beispielsweise der gesteigerten Produktivität, mit den Investitionskosten des Coachings vergleicht. Allerdings ist Coaching nur ein Posten unter den Investitionskosten. Es fällt mir schwer zu glauben, dass Coaching allein beispielsweise zu Produktivitätssteigerungen geführt hat.

Das wichtigste Kapital von Unternehmen

Als Coach behaupte ich, dass verbesserte Effizienz- und/oder Produktivitätszahlen ein Nebenprodukt sind. Das Hauptprodukt ist die vorausgehende Transformation von Menschen, wenn das Coaching gut durchgeführt wird. Diese Transformation ist der schwammige Teil der Formel zur Berechnung des ROI von Coaching. Aber die meisten Organisationen sollten damit kein Problem haben, denn sie sagen doch, dass die Menschen ohnehin ihr wichtigstes Kapital sind, oder?

Lassen Sie mich versuchen, das Ganze aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Wie bereits gesagt, der Wert von Coaching ist unbezahlbar – unter den richtigen Umständen. Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle dabei, sicherzustellen, dass das Coaching unter den bestmöglichen Bedingungen stattfindet. Sie können mit besseren Nebenprodukten (Effizienz, etc.) argumentieren, aber Ihr Fokus muss auf dem Kapital in Ihrer Organisation liegen, das ohnehin einen wesentlichen Teil Ihres Jobs als Manager ausmacht – Menschen. Wie schafft man dann die richtigen Umstände? Zum Beispiel werden Sie als Manager wissen, dass Ihr Unternehmen sich in Bezug auf Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DE&I) orientiert. Diese Variablen haben einen immer mehr anerkannten Einfluss auf Effizienz- und Produktivitätssteigerungen. Was ist der einfachste Weg, für alle sichtbar das richtige Umfeld zu schaffen? Die Top-Führungskräfte müssen die Transformation ernsthaft wollen und bereit sein, sich zuerst coachen zu lassen, um selbst eine Transformation durchzumachen.

Die Engpässe sind an der Spitze

Es würde mich nicht überraschen, wenn 90 % der Unternehmensleitung dem zustimmen würden, dass DE&I wichtig ist und eine Transformation erforderlich ist. Basierend auf dem, was ich auf dem Markt höre, meint ein großer Teil dieser Führungskräfte aber eigentlich, dass alle anderen außer ihnen eine Transformation durchmachen müssen. Der gängige Witz unter Coaches ist, dass viele unserer Klienten sagen, dass sie sich ändern wollen, aber in Wirklichkeit wollen, dass sich alles und alle anderen ändern sollen. Das ist nicht ungewöhnlich. Veränderungen sind schwierig, weil sie Unsicherheit mit sich bringen und wir Unsicherheit nicht mögen.

Was ist mit der Zielgruppe von Coaching, den Mitarbeitern? Ein großer Teil wird nur eine Frage im Kopf haben, nämlich „Was bedeutet dieser Wandel für mich?“. Effizienz- und Produktivitätssteigerungen sind viel zu abstrakt als dass sie Klarheit bringen. Das gilt auch für Begriffe wie der organisatorische Gewinn, den Inklusion, Gleichberechtigung und Vielfalt bringen sollen. Das hat nichts mit Intellekt zu tun. Wir wollen vor allem wissen, wie sich unser Alltag ändert, wenn neue Dinge vorgegeben werden. Ihre weiblichen Arbeitskräfte hoffen möglicherweise auf Beförderungen in Führungspositionen, während einige männliche Manager in Europa und Nordamerika sich vielleicht als  postmodernen Prügelknaben fühlen und resigniert davon ausgehen, die nächste Marketing-Vizepräsidentin wird ohnehin eine nicht-weiße Frau sein.

Um Ihrer Organisation bei der Bewältigung der Unsicherheit zu helfen, muss das Führungsteam sichtbar für alle seinen Worten Taten folgen lässt. Wenn Sie als Manager nicht an die Notwendigkeit Ihrer eigenen Transformation glauben – und Ihre Organisation Sie damit durchkommen lässt – ist es vielleicht besser, wenn man die anberaumte Transformation gleich vergisst. Dafür ist eine Unternehmenstransformationen zu teuer und vor allem zu anstrengend. Die Annahme, Coaching kann als Pflaster dienen, um Ihre Mitarbeiter über die Krise zu bringen, während Sie oder Ihre Manager wie gehabt weitermachen, wird nur Frustration und Kopfschmerzen verursachen.

Fokus Mensch

Fakt ist: Erfolgreiche Transformationen bedeuten auch Veränderungen für die Geschäftsleitung. Beispiele hierfür sind die Umstrukturierung von Google in Alphabet, die Neuausrichtung von Microsoft, nachdem Satya Nadella das Ruder von Steve Ballmer übernommen hatte, Amazons fortgesetzte Fokussierung nach außen auf den Kunden statt auf den Nabelblick auf den Gewinn und Toyotas Effizienzbemühungen. Was haben all diese Unternehmen gemeinsam? Sie konzentrieren sich auf den Menschen, den Kunden und/oder Mitarbeiter und wollen wirklich Veränderung.

Das führte beispielsweise dazu, dass Toyotas Mitarbeiter an vorderster Front (diejenigen, die bei der Montage die Schrauben festziehen) autorisiert wurden, lokale Verbesserungen vorzuschlagen, und brachten uns eine Just-in-Time-Produktion. Google hat anhand der Tausenden von Teams, die für das Unternehmen arbeiten, untersucht, welche am besten funktionieren, und die Ergebnisse veröffentlicht: Der Top-Faktor? Psychologische Sicherheit.

Manche Organisationen geben sich den Anschein, als würden sie sich auf ihre Mitarbeiter einstellen, aber in der Praxis tun sie alles, was sie können, um Veränderungen zu vermeiden. Sie belohnen beispielsweise aufstrebende Talente mit Fortbildungskursen und Zertifizierungen für Führungskräfte, die das Bildungsbudget leicht um 45.000 Euro pro Talent belasten können. Das Problem besteht oft darin, dass diese High Potentials mit viel Enthusiasmus und vielen Ideen für neue Dinge, zurückkommen. Allerdings ist die Organisation nicht bereit dafür. Wenn das einmal passiert, verursacht das möglicherweise keine Probleme. Wenn sich herausstellt, dass dies ein Muster ist, haben Sie am Ende eine ganze Gruppe von High-Potentials, die verärgert sind, sich austauschen – und sich möglicherweise dazu entschließen, in ein anderes Unternehmen einzusteigen. Anbieter von solchen Fortbildungskursen für Führungskräfte haben dies bereits zur Kenntnis genommen und erheben Statistiken darüber, wie viele Mitglieder einer durchschnittlichen Schulungskohorte innerhalb von vier bis sechs Monaten nach ihrer Rückkehr in ihre jeweilige Organisation den Arbeitsplatz wechseln. Das bedeutet für die Organisation 45.000 Euro in den Wind geschossen und das ist nur die Spitze des Eisberges.

Sich einzugestehen, dass Ihre Organisation Veränderungen erfordert, ist eine Sache. Die Herausforderung besteht darin, sich nicht hinter Nebelwänden und Aktivismus zu verstecken, weil man unbewusst versucht, Veränderungen zu vermeiden. Daher ist es eine gute Idee, zunächst ein Coaching für das Führungsteam in Anspruch zu nehmen, damit eine echte Veränderungsbereitschaft in die Organisation eindringen kann. Es beginnt ganz oben.

Um auf das Konzept des ROI des Coachings zurückzukommen: Was wäre, wenn das primäre Ziel des Coachings nicht mehr Effizienz, Produktivität etc. wäre? Was wäre, wenn es darum geht, den Menschen zunächst dabei zu helfen, sich selbst und mit ihnen die Organisation zu transformieren, was zu Effizienz- und Produktivitätssteigerungen führt? Ein solcher ROI ist ohnehin einfacher zu berechnen.

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