So meisterst du den Chef-Frust

Die heutigen Erwartungen an Manager:innen sind – gelinde gesagt – unrealistisch und überzogen. Es stimmt, eine Reihe globaler Krisen, beginnend mit der Finanzkrise im Jahr 2008, der Eurokrise und dem Brexit im Jahr 2016, COVID und der Ukraine, haben eine ganze Armee schlechter Manager:innen ans Licht gebracht. Zu viele Organisationen konnten oder mussten zu lange die Augen vor inkompetentem Management verschließen. Oft wurde versäumt, die durch Stresstests aufgedeckten kulturellen und betrieblichen Mängel aktiv anzugehen.

Machtverschiebung

Soweit nichts Neues. Historisch gesehen haben Organisationen (Regierungen, Firmen, religiöse Gruppen, usw.) häufig schlechte Manager(:innen). Was ist jetzt anders? Weiter unten in der Rangordnung können wir uns heutzutage leichter mobilisieren und Informationen weitergeben. Hinzu kommen systemische Veränderungen wie bessere Arbeitsgesetze und -schutz und ein stärkeres Bewusstsein für Arbeitsplatzpsychologie, sowie ein angespannter Arbeitsmarkt. Das alles hat dazu beigetragen, mehr Macht in die Hände der Mitarbeiter:innen zu verlagern.

Eines scheint die aktuelle Debatte jedoch außer Acht zu lassen. Die Krisen der letzten Jahre haben die Schwächen des Managements offengelegt. Dabei wurden die Schwächen der Mitarbeiter:innen allerdings ebenso aufgedeckt. Dennoch scheint es, als ob die Verantwortung dafür, dass Arbeit funktioniert, ausschließlich bei den Managern liegt. Es ist eine Binsenweisheit zu sagen, dass die Unternehmensleitung klar kommunizieren muss, was das Ziel ist, warum eine Transformation notwendig sein kann und transparent sein muss darüber, was das für alle Beteiligten bedeutet. Ich befürchte jedoch, dass zu wenig diskutiert wird, wie auch das Verhalten der Mitarbeiter die Arbeit eines Unternehmens sabotieren kann. Eine Manager:in, der die Anliegen der Mitarbeiter:innen hartnäckig ignoriert, ist genauso schlimm wie Verweigerer unter den Mitarbeiter:innen, die sich aus Prinzip gegen Veränderungen oder Kompromisse aussprechen.

Menschen suchen Führung

Laut dem weltgrößten Bibliothekskatalog WorldCat tragen weit über 800.000 Bücher das Wort „Leadership“ im Titel. Seit Anfang der 1990er Jahre wuchs die Zahl der Veröffentlichungen zu diesem Thema sprunghaft. Könnte es sein, dass das zum Teil eine Gesellschaft widerspiegelt, die auf der Suche nach jemandem ist, der Orientierung gibt, die im Westen historisch gesehen von der Monarchie, der Kirche oder politischen Führern gegeben wurde? Sind wir von diesen ehemaligen Autoritäten so desillusioniert, dass wir bei CEOs oder anderen Führungskräften nach neuen Stellvertretern suchen?

Meiner Ansicht nach hat die zunehmende Intensität der Debatte zu einem negativen Ergebnis geführt. Je mehr wir uns des Themas Unternehmensleitung bewusst wurden, den Begriff definiert und umdefiniert haben, richtete sich der Fokus auf eine bestimmte Gruppe von Menschen und allein dieser wurde die Verantwortung für unser Berufsleben übertragen. Was meine ich damit? Wir verlangen von Führungskräften Eigenschaften, von denen weder wir noch sie vorher wussten, dass sie sie haben sollten. Dann stellen wir fest, dass das, was neuerdings wichtig ist, fehlt und kommen zu dem Schluss: „Ich habe einen schlechten Manager, deshalb ist mein Berufsleben miserabel.“

Ich denke, es ist wahrscheinlich nicht übertrieben zu sagen, dass COVID zusätzlich als Katalysator gewirkt hat. Jetzt, da Organisationen dazu tendieren, wieder zur früheren Normalität zurückzukehren, kritisieren wir unsere Manager:innen dafür, während einer Krise auf verstärkte Kontrollmechanismen zurückgegriffen zu haben. Dabei vergessen wir bequemerweise, dass dies eine allgemeine psychologische Krisen-Reaktion ist, die alle Menschen haben, auch Mitarbeiter:innen.

Der Unterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen

Auch auf die Gefahr hin, mich unbeliebt zu machen, möchte ich ein paar Wahrheiten über Manager:innen/Führungskräfte sagen. Viele von ihnen erleben:

• Leistungsdruck
  ‍
• manchmal Angst vor ihren Vorgesetzten und/oder ihren Mitarbeitern
  ‍
• Diskriminierung und Ungerechtigkeit (genderspezifische Lohnunterschiede und Rassismus beschränken sich nicht auf Mitarbeiter der unteren Ebene)
  ‍
• Herausforderungen außerhalb des Büros, einschließlich
  - Kranke Kinder
  - Beziehungen
  - Finanzielle Probleme
  ‍
• Unerfüllte Träume

Auch sie hatten während COVID und verschiedener Lockdowns Ängste und Gefühle der Hilflosigkeit und Ohnmacht. Und manchmal wollen sie sogar einfach nicht ins Büro kommen.

Kommt uns dabei irgendetwas davon bekannt vor? Und doch, wie viele von uns tun so, als ob die Chefetage mit Manager:innen gefüllt wäre, die keine Angst kennen und darauf aus sind, ihre Leute bis in den Burnout arbeiten zu lassen. Die Realität ist komplexer, da sie zusätzlich zu ihren Teams und/oder Organisationen genau wie alle anderen ihr eigenes Privatleben zusammenhalten müssen. Sie können das nicht tun, wenn ihre Mitarbeiter:innen ihnen nicht vertrauen und nicht ihren Teil dazu beitragen.

Der Manager, der alles kann — echt jetzt?

Es gibt eine fast messianische Erwartung an unsere Führungskräfte, perfekt zu sein – das ist inzwischen Fakt. Ein Symptom ist, dass wir nicht mehr nur über Führungskräfte sprechen, wir fügen vielmehr hinzu, welche Art von Führungskräften wir wollen. Dabei sind wir so spezifisch geworden, dass es für eine Person unmöglich ist, alle Kästchen anzukreuzen. Es gibt nun die coachende Manager:in, die zuhörende Manager:in, und einige haben die Manager:in für mentale Gesundheit wieder entdeckt. Es sieht fast so aus, als würden wir alle unsere Bedürfnisse auf unsere Manager:innen projizieren. Sie sollen unser Leben in Ordnung bringen (coachen), als Eltern fungieren (zuhören) und für unser Wohlbefinden sorgen (Gesundheit).

Vermutlich klingt das für die meisten von uns übertrieben. Verfolgt man jedoch die Twitter (nun X) -debatten, habe ich den eindeutigen Eindruck, dass es in diese Richtung geht. Traditionell umfassten die fünf Funktionen eines Managers Planung, Organisation, Personalbesetzung, Führung/Koordinierung und Kontrolle. Die Anforderung für Mitarbeiter:innen ohne Managementaufgaben besteht darin, sich zu fragen: Was tragen wir dazu bei, damit Manager:innen ihre Kernaufgaben erledigen können? Anders gesagt: Lassen wir uns von unseren Manager:innen führen und coachen? Die Wahrheit ist, dass Menschen, die gecoacht werden wollen, gesund werden wollen oder einfach nur Neues erlernen wollen, dabei immer eine aktive Rolle spielen müssen — sonst wird das nichts. Irgendwie scheinen allerdings viele zu glauben, dass dies nicht für unser Arbeitsleben gilt.

Sabotage durch Mitarbeiterverhalten

Der Punkt ist, dass Unternehmenskultur tatsächlich eine Top-Down-Angelegenheit ist. In einem anderen Blog habe ich vorgeschlagen, dass Organisationen sich die Mühe einer Transformation ersparen können, es sei denn, die Führung ist bereit, sich ebenfalls zu transformieren. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Mitarbeiter:innen keine Rolle und keine Macht über diese Kultur haben. Machen wir uns nichts vor: Wenn du dich weigerst, dich an deiner Unternehmenskultur zu beteiligen, wird sich diese Kultur genau dadurch formen, nämlich in eine von den Mitarbeiter:innen getriebene Rückzugskultur. Mitarbeiter:innen haben eine aktive Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur zu spielen. Es hilft nicht, alle Übel deines Unternehmens auf dein Management zu projizieren. Das bewirkt lediglich, dass sich alle, auch die Manager:innen, zurückzuziehen.

Wir alle sind Teil des Ganzen

Manager:innen sollen all das tragen, zusätzlich zu den Erwartungen, dass sie als Coaching-Manager:innen oder Gesundheitsmanager:innen fungieren, ein sicheres Umfeld schaffen sollen usw. Aber: „It takes two to tango“. Deine Manager:in wird eine bessere Manager:in sein, wenn du deinen Teil dieser Beziehung übernimmst. Deshalb solltest du dir die Frage stellen: Bin ich überhaupt darauf bereit, coachbar zu sein oder mich managen zu lassen? Als Coach gebe ich dir noch einen Tipp für die Antwort: „gecoacht werden“ ist eigentlich schon falsch ausgedrückt, denn es handelt sich dabei um einen sehr aktiven Prozess, der harte Arbeit für den Coachee selbst bedeutet.

Coaching ist nicht nur ein Privileg einer Führungskraft

Wie kann Coaching Organisationen dabei helfen, realistische Erwartungen zu entwickeln, damit sich Manager auf ihre Teams verlassen können und umgekehrt? Wir hören oft von Executive Coaching, aber die Leute in der Top-Etage sind nicht die Einzigen, die von Coaching profitieren. Wir bei crimalin glauben, dass jeder einen Coach verdient, und unser Geschäftsmodell ermöglicht es uns, erstklassige Coaches zu einem erschwinglichen Preis für Menschen bereitzustellen, die möglicherweise nicht von ihrer Organisation finanziert werden.

Unsere Gruppencoaching-Sitzungen ermöglichen den Teilnehmer:innen, zu verstehen, was unter der Oberfläche vor sich geht und wie sich dies auf ihr Denken und Verhalten auswirkt. Wie gehst du beispielsweise mit einem herausfordernden Manager um? Das Konzept unserer business & career impact journey besteht darin, Dinge aufzudecken, die es unseren Coachees ermöglichen, zu verstehen, woran es genau liegt, dass ein bestimmter Manager für sie so herausfordernd ist und wie dies zu bestimmten Verhaltensmustern führt. Eine Erkenntnis könnte bedeuten, dass ein Coachee tatsächlich aktiv – selbst wenn unbewusst   an der Schaffung einer Rückzugkultur beteiligt ist, weil er oder sie zynisch geworden ist und sich unterbewusst entschieden hat, anstatt Entscheidungen über eine konstruktive Lösungsfindung zu treffen, dem oder der Vorgesetzten die Schuld für alles zu geben und in die innere Emigration zu gehen.

Übernimm die Kontrolle – und erkenne deine eigene Verantwortung

Du wirst Vorgesetzte nicht verändern. Du kannst dich jedoch dazu entscheiden, dein eigenes Verhalten zu ändern und ein neues Narrativ zu entwickeln. So wirst du zum Teil der Lösung – und übrigens: Manager:innen (oder die Manager:innen deiner Manager:in) lieben Lösungen.

Warte also nicht darauf, dass sich dein Vorgesetzter ändert. Entdecke vielmehr die Chancen, die in deiner herausfordernden Arbeitssituation liegen und entwickle Handlungsstrategien, um diese zu nutzen.

Denke zum Beispiel darüber nach, was genau dir mit deiner Manager:in schwerfällt. Akzeptiere deinen Teil in der Arbeitsbeziehung und mach dich bereit, deine Herangehensweise an die Situation zu ändern.

Arbeite am besten mit einem Coach, um adäquate Strategien zu entwickeln.

‍